L'arte di migliorare by Arnaldo Camuffo

autore:Arnaldo Camuffo [Camuffo, Arnaldo]
La lingua: ita
Format: epub
editore: Marsilio
pubblicato: 2014-01-14T23:00:00+00:00

Gemba walks: il management del «fare un giro in fabbrica»

Uno dei principi di management del Toyota way che più si avvicinano alla sensibilità tipica delle nostre imprese è quello del genchi genbutsu (Liker, 2004) (genchi, «il posto reale»; genbutsu, «i prodotti o materiali reali»). Si tratta sostanzialmente di «andare a vedere in prima persona» dove si svolge l’attività per capire esattamente la situazione e i problemi.

Più in generale, nel lean jargon, si usa molto il termine gemba, che è diventato il modo più diffuso per indicare il «campo», il luogo in cui avviene la produzione o la progettazione o la vendita o qualunque altra attività. Il principio consiste nel non fidarsi del sentito dire e dei dati dei report economico-finanziari, ma completare le informazioni derivanti dai sistemi informativi aziendali con una conoscenza di prima mano che viene dall’osservazione diretta e dalla conversazione in prima persona con gli operatori e il management intermedio.

Si tratta di uno dei principi di gestione del lean thinking che sono più vicini alla sensibilità tipica delle nostre imprese, perché la presenza diretta di imprenditori e manager nelle attività operative è uno dei fattori che contraddistinguono il sistema di conduzione delle nostre piccole e medie imprese e che le rendono flessibili. Il lean thinking, tuttavia, propone una visione e una diversa modalità applicativa di questa logica, in modo da renderla più strutturata e disciplinata e tale da evitare le distorsioni e le inefficienze tipiche del caso italiano, tra cui: eccessivo coinvolgimento degli imprenditori e del management nell’attività operativa con la conseguenza di trascurare la riflessione strategica e i processi decisionali legati all’innovazione; eccessivo accentramento decisionale con la conseguenza di impedire lo sviluppo delle capacità professionali e manageriali dei collaboratori; eccessivo orientamento al breve periodo e all’efficienza, rispetto all’efficacia e alla sostenibilità, ed eccesso di improvvisazione con la conseguenza di rendere instabili i processi e difficilmente progettabile e misurabile il miglioramento.

L’idea di avere un sistema di gestione in cui i manager, a tutti i livelli, maturino una sistematica e sempre aggiornata comprensione di ciò che accade in impresa e dei relativi problemi, che non sia basata su congetture e ipotesi astratte ma su informazioni radicate nella realtà, costituisce il fondamento dei gemba walks (o, nella versione per il top management, il cosiddetto hourensou, genchi genbutsu veloce per il top management). Sappiamo già che la capacità di «cortocircuitare» i processi decisionali aziendali scendendo ai livelli più bassi con l’osservazione diretta è fondamentale per il top management ai fini di comprendere la realtà, anticipare i trend e prevenire i problemi o risolverli il prima possibile. E il mondo imprenditoriale italiano è ricco di storie e di aneddoti in tal senso, dai blitz di Michele Ferrero nei punti di vendita per verificare la freschezza dei prodotti da forno o delle praline sugli scaffali, all’attenzione che Leonardo Del Vecchio pone nei dettagli progettuali delle collezioni di montature per occhiali.

Tuttavia, ciò che l’applicazione del lean thinking propone è l’adozione disciplinata, sistematica e diffusa di questo comportamento (e una divisione del lavoro tra i

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